基于全面预算管理的财务资金内部控制研究

摘要：预算管理是一種管理工具和系统管理方法。总体预算通过合理分配人员、资金和材料等战略资源，帮助企业实现既定的战略目标。并与相应的绩效管理协调，监测战略目标的实施进度，控制支出、预测资金需求、利润及最终财务状况等。资本是公司在其生产和经营活动中以货币形式存在的资产的一部分，包括现金和各种存款。财务资金进行内控主要是为了防止腐败和欺诈，确保资产安全，确保会计信息的准确性，满足生产经营的需要。

关键词：全面预算;管理;财务资金;内控

中图分类号：F275 文献标识码：A

0引言

随着中国社会经济的全面发展，财务资金的全面预算管理和内部控制己成为企业内部管理不可或缺的一部分，两者之间没有分离。金融资产的内部控制和总体预算管理在当前的商业部门中发挥着关键作用。金融资本作为企业赖以生存的物质基础，其重要体现在它是以货币形式来表现的，包括现金和银行存款。金融资本是企业的流动性资产，它的用途广泛，可以来买材料，支付生产费用，偿还公司的所有债务等。一旦公司的金融资金链断裂，公司就容易受到管理风险的影响。同时，在企业对资金进行管理的同时，假如不及时掌控财务资金，就很容易被一些别有用心的不法分子占有。国际市场越来越联系紧密，市场经济越来越复杂，企业只有通过全面的预算管理，才能制定合理的财务资金管理计划，提高财务资金的使用效率，确保企业财务资金的安全性和完整性。

1全面预算管理与资金控制之间的联系

1.1全面预算管理对财务控制的影响

全面预算管理是通过统一规划和管理业务运营，建立具有管理和评估功能的管理体系。作为企业财务资金内部控制的核心内容，全面预算管理可以为企业财务资金的内部控制实施提供依据。在进行全面预算管理时，企业往往以企业效益最大化为核心内容，采取整合企业经济活动的形式，让企业围绕实施管理，实施全面预算管理标准。目前，我国企业在进行财务资金内部控制时，主要采用管理标准控制、管理制度设置、流程监督等方法，以确保企业组织标准的顺利实施。结合自身的工作标准和流程，构建完善的内部控制机制，以管理标准和考核方式对各种业务流程进行科学的管理。为了充分实现财务资金的内部控制，必须开展全面的预算管理工作，把预算标准作为企业内部控制评价的主体。以综合预算的形式组织和协调各部门自身工作的实施，为各种业务运营的发展提供指导。通过实施全面的预算管理工作，可以为各种业务运营的评估提供依据。在调动企业员工积极性的基础上，提高企业整体财务资金的内部控制和管理质量，促进企业的健康发展。

1.2实施资金管制对总体预算的影响

因为事业单位在运营管理数据方面存在一定的不对称性，负责数据应用人员在预算编制工作时，一般采用对自身有利的编制方式。以财务管理工作人员为例，企业财务管理工作人员通常会精准地提供单位各项资金应用情况，假设单位把资金分类和支出情况相挂钩，将其当作考核财务工作人员的标准，那么财务工作人员将会转变资金种类，由于相关数据缺少对称性，进而引发全面预算风险，这需要应用内部控制来减少或防止此类风险的出现。

2全面预算管理财务资金内部控制存在的问题

2.1综合预算管理中的预算编制方法陈旧

在全部预算过程中，公司经常利用固定预算和加量预算方法。全面预算已经失去其原本的意义，进而表现为去年的预算加上今年的预算的总预算。这将不可避免地降低预算目标的可实现的性能。全面预算是在一个特定的假设环境内，但环境不断变化，初始预算并未完全反映实际变化。但是，由于公司的业务战略受到公司内部和外部环境的极大影响，再加上危机和特殊事件的存在，预算方法就需要进行全面控制。企业管理是动态的，预算管理的刚性必然导致预算与实际情况的巨大差异。

2.2企业预算指标的紧张程度不够准确

企业全面预算指标缺少了一些硬性指标，成为了一些财务人员可以随便处理的漏洞。当公司准备预算时，将预算的任务直接推到财务部门的从业人员身上，预算因此变性了，变成了财务部门的预算。根据责任声明中列出的目标，财务人员编制的预算往往与公司的实际运作不一致。在实际操作过程中，财务人员通常只安排各种预算计划，以方便内部审查。这样操作不但会增加企业的管理负担，而且还违反了当时的本意，带给全面预算的执行很大的障碍。

2.3企业管理者对预算重视程度不够

许多企业认为：预算只是财务部门确定的数字。它没有任何实际的指导意义，也不能满足企业的长期发展需求。预算只是一种资金支出的规划，不存在现实意义，因此他们对预算重视度降低，或者为所欲为，严重影响了企业全面预算管理的实施。

另外，在实际实施过程中，企业高层管理人员对预算的重视不够，企业资源无法妥善分配。各部门之间的协调还不够，甚至出现了阻力，使得有效实施全面预算管理变得困难。原因主要是企业的高层管理人员对整体预算管理不够重视，并没有将整体预算管理提高到应有的高度。

2.4预算不仅仅是财务单方面，需要各部门共同经营

在一些公司，有些财务管理人员自认为预算是财务部门管理范围之内，不需要其他部门插手。因此不与其他部门沟通交流，自给自足。财务人员往往只会接受财务报表的核对与管理，并不了解市场走向和风险。由于财务部门本身的特点，仅仅决定其对一线市场的理解和理解是不够的。他们无法认识到市场的快速变化，只能闭门造车。由此编制的预算不能适应企业的实际情况和市场竞争的需要，导致预算与实际结果的差异。

2.5企业部门缺乏沟通，难以形成一体化

在许多企业的全面预算管理实践中，有时充满动力，但是当预算编制完成后，它就会被搁置起来，没有人会注意。预算评估的结果并不严格，预算激励和处罚不到位将影响公司整体预算的实施。对于预算执行中发现的问题，缺乏有效的沟通和反馈，公司无法将预算执行的结果与绩效评估有机地结合起来。好的执行和差的执行是一样的，导致实施与不执行并无二异。这将严重阻碍员工参与全面预算管理，这不利于实现总体预算目标。

2.6企业整体預算管理中员工的整体素质不高

企业在招聘员工的时候由于主观性较强，往往只会通过一些表面问题了员工，并不会细致对他进行考察。从而对招聘的员工考察不够，导致业务能力参差不齐。在企业全面预算管理的实施过程中，许多企业的综合预算管理计划无法有效实施。有些企员工没有时间概念，往往能拖就拖，平时没有做好预算管理，在等到领导来检查时，才会匆匆忙忙地做预算管理，手忙脚乱之下导致预算偏差较大。因此，做一个很好的预算还需要有相当扎实的业务能力的人员来操作执行。但是大多数整体预算管理都没有能力在企业中匹配。在监控和执行过程中，沟通、协调和业务无法完全匹配，并且在执行预算期间发现问题，未能及时有效地做出反应，在一定程度上导致全面预算管理目标失败。

3基于全面预算管理的财务资金内部控制优化措施

3.1全面预算管理是一种系统管理

应通过预算编制，预算控制和预算评估周期实现全面预算管理，以实现流程前和流程后管理。通过系统协调总预算和预算实现全面管理。因此，公司应建立每日预算执行和预算管理手册，并及时提供反馈。预算评估、预算编制计划和流程，预算调整前提，审批程序和差异分析报告内容等的具体原则和激励措施。为企业的发展提供良好的土壤。

3.2全面预算管理是一种战略管理

一方面，预算将公司的战略目标转化为阶段目标，然后根据权力、责任和利润将其转化为级别、部门、职位和个人目标。这是保证实现战略管理的最佳方式。另一方面，通过预算和运作，企业的实际能力与战略目标和计划的实现之间的矛盾更加明显，因此有必要通过引入竞争市场来协调这些矛盾。预算管理目标实际上是公司扩大市场的综合战略目标。进一步实施全面的预算管理战略，以更好地实施全面的预算管理战略。

3.3全面预算管理要以人为本管理为目标

以人为本的管理是指围绕员工在管理过程中确定员工主导地位的积极性、主动性和创造性的一系列管理活动。预算管理总额是预算机构对预算目标采取行动的过程。如何处理和协调预算管理实体与预算管理主管之间的关系，直接关系到整个预算管理组织实现全面预算管理。因此，以人为本的全面预算管理，通过明确公司员工的地位、责任、权力、利益和制度，告诉员工他们能做什么，不能做什么，如何做不应该做的事情。实现人性化管理而不是管理，是整个预算具有自律和自我完善机制。

3.4全面的预算管理需要平衡内部和外部环境

企业是要以赚钱为目标的。中国已进入战略机遇期，但也面临许多困难。一些企业经济确实在衰退。它可能是一家大公司，但它并不一定会成为一家伟大的公司。如果仍然遵循原始模型，则无法赚钱。内部预算管理的有效实施离不开内外部管理环境的全面支持。企业应通过自身的努力积极创造良好的内部环境，对外部环境及其不可由企业决策控制的变化趋势有准确的期望和合理的判断。

3.5领导带头进行管理优化，提倡全员参与

领导是一个企业的核心和中坚力量，领导的决策往往决定企业的发展方向，因此企业在制定全面预算战略目标时，领导者往往需要承担很大的责任与压力。因此，预算的实际执行人应该是最熟悉所从事工作的人。全员参与预算管理是指在领导者的带领之下，在做好相应的决策前提下，调动全体员工的积极性，让所有员工积极参与实施总体预算管理目标。同时，只有公司员工积极参与公司预算的制定，充分关注公司员工，才能促进公司预算管理的进一步发展。通过形成所有员工都有责任并且可以实际完成预算的基础，公司可以成功实现其业务目标。

3.6改进预算编制的内容以及其方法

传统的预算管理机制侧重于企业预算管理的短期行为，由于缺乏对企业整体战略的指导，因此侧重于企业生产。在现代市场经济条件下，战略预算管理的实施应从多方面入手，从财务、流程、生产质量、客户、人力资源和制度等方面入手。深入系统地描述各级企业管理战略的具体体现，使企业战略处于管理体系的核心。

4问题与对策

4.1财务资金控制环境差

金融资本管制环境是影响企业财务资金控制建立和实施的重要因素的总称。控制环境的质量直接决定了是否可以实施内部控制。影响财务控制环境的主要因素是企业管理决策者和员工的职业道德和职业素质。管理决策者是金融资本控制环境的决定性因素。特别是在企业领导者个人责任制的实施中，管理决策者的领导风格、管理风格、知识水平、法律意识和道德观念直接影响着金融资本控制和实施的效果。例如，一些管理者风格不一，提倡集中管理模式，法律意识淡薄，道德观念淡薄。在这些思想的影响下，实施财务资金控制制度的环境恶劣，导致了企业财务资金的流失和腐败舞弊行为。从这一领域的工作人员的角度来看，相当多的会计师缺乏会计职业道德。他们不熟悉规章制度，不依法做事，缺乏遵守法律法规的意识。另外，他们缺乏专业的理想和专业精神，也没有注重会计制度。此外，许多会计师缺乏基本的专业素质，会计工作缓慢而且效率低下。他们的业务知识很差或已经过时，他们对会计准则和会计系统知之甚少，专业技术能力差，能力不足，因此全面预算管理目标很难实现。

4.2财务资金控制关键点被忽视

财务资金控制的重点是控制现金收入和支付以及银行存款收入和支出。目前存在财务审批现状主要表现为审批权利不明确，审批人员责任不够明晰，审批人员的道德不够等问题。如果一个人承担多项职责，那么这个职位的不合理设置就存在很大的问题。在审批方面，一支笔审批更为严重。单位会计师对财务资金的支出水平、流入点、库存和对账点的掌握不足，导致财务资金安全性、完整性、合理性和合法性较差。

4.3财务资金控制体系不完善

大多数公司缺乏健全有效的内部控制框架，组织不遵守现代企业管理系统。一些业务经理经常谈论它，并且认为没有必要依靠现代管理技术来监控整个经济活动过程。因此，很容易遵循和实施家庭管理模式。一方面，其所有权和经营权主要由其家庭成员控制。由于所有权和管理权是不可分割的，这会导致内部管理混乱。另一方面，由于一些裙带的考虑，公司的所有者会选择自己的人来管理收银员等重要部门，这不利于更好地实施财务资金的内部控制。

4.4缺乏有效的内外部监督机制

企业的成功需要一定的监督机构存在。内外部监督显得尤为重要。由于业务经理的影响，许多公司没有独立的审计机构和专职审计师，导致内部监管缺口。在外部，公司没有其他监督机构、人事审计或形式主义的设置。目前企业对资金的监管还存在一些不足，需要进一步完善资金监管框架，分类制定差异化的监管实施细则，建立标准指标与弹性监管相结合的监管制度，优化资金风险防控体系。

5加强企业财务控制的建议与对策

5.1优化财务资金控制环境

金融资本控制环境是对金融资本控制的建立和实施产生重大影响的因素的总称。控制环境的质量直接决定了内部控制系统的实施和实施的有效性，以及特定控制的有效性。企业管理决策者的概念、管理风格、职业道德和企业素质对企业管理决策具有重要影响。因此，要优化内部控制环境，必须从管理开始。内部会计控制标准的基本标准明确规定：本单位负责人负责内部控制的建立、完善和有效实施。本单位负责人是建立、完善和有效实施内部控制制度的第一责任人，有责任和义务领导、组织实施内部控制制度。建立健全责任人内部控制责任制，将内部控制效果与单位负责人的绩效考核和晋升相结合，增加单位负责人对内部控制的重视程度。单位负责人还应加强自身约束，提高管理水平。其次，如果公司员工想成为一名合格的员工，就应该具有良好的职业道德和敬业精神，诚实守信，忠于职守，遵守法律。单位负责人还应定期发展自己的知识和技能，不断提高其业务质量和职业道德。同时，必须引用竞争机制，进行定期评估，并选择最佳。

5.2完善财务资金控制体系

做好控制和管理财务资金也是企业最重要的工作。针对企业的实际问题，应从多个方面使企业的财务资本控制達到完善的体系。

6结束语

全面预算管理是目前世界上使用最广泛的企业管理方法。企业要保持快速、可持续、健康地发展，需要以现代企业制度为标准，加强科学管理。全面预算管理是一种控制手段，也是一种激励和约束手段。实施全面预算管理是企业改革重点，是保障企业自身正常运营的需要，是检验企业管理水平的重要指标。需要紧密结合当前企业发展现状，特别是细致分析企业运营压力等情况，要求企业深刻认识开展全面预算管理的必要性和紧迫性。全面推进预算管理要围绕规范化和标准化这一要义，组建预算管理委员会，列入公司重大议事日程，通过科学编制、严格执行、全员参与、绩效评估等，切实推进企业精细化管理迈上新台阶。21世纪是大数据时代，各企业在经济一体化和全球化竞争中越来越面临较大的压力和挑战，因此各个企业需要做好财务管理，将新兴技术应用到企业管理中去，从而能将企业的职能转变，应对外来的挑战，促进企业长远的发展。

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