目标管理与标杆管理的模式比较

摘要：目标管理和标杆管理是源于美国企业和管理界的两个科学概念，也是现代绩效管理的两种主要方法，更是与我国传统文化和实际工作紧密关联的两大经世理念和应用技术。这两种绩效管理模式的技术要素主要包括起源与内涵、特色与优势、导入与实施、问题与对策、借鉴与应用等五个层面，探究和比较两者的模式差异与精神共核，可以为企业和组织的绩效管理工作提供相关的理论支持和实践启示。

关键词：绩效管理 目标管理  标杆管理 模式比较

一、起源与内涵

（一）目标管理的起源与内涵

目标管理（MBO，Management by Objective）这一概念最早源于美国管理大师彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）在1954年出版的《管理实践》一书，此后20世纪60—70年代风靡于美国经济和管理界，80年代进入我国并得到较好应用。目标管理是泰勒科学管理思想的进一步发展，在实际工作中也被称作成果管理，俗称责任制，它主张在企业和组织员工积极参与、互动交流的基础上，“自上而下”地确定工作目标，并在工作过程中借助自我控制、自我激励的方法，“自下而上”地保证目标实现的一种管理办法。目标管理是通过确定目标、制定措施、分解目标、落实措施、安排进度、组织实施、考核反馈等系统自我控制手段实现企业和组织经营目标的科学管理方法，其本质是以目标为导向、以人为中心、以成果为标准，进而促使企业、组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法，也是现代绩效管理的思想基石。

（二）标杆管理的起源与内涵

标杆管理（Benchmarking Management）源于企业的管理实践，也常被译为标杆法、标杆超标法、水平对比法、基准考核法等。早在公元前4世纪时，古老的中国就诞生了标杆管理思想，如《孙子兵法》中的“知己知彼，百战不殆”。事实上，西方学者也将《孙子兵法》视作标杆管理的理论基础。但系统化、理论化的标杆管理则由美国施乐公司首创于1979年。标杆，即Benchmark，最早是指测量中的参考点标记，在此引申为某一领域的“行业之最”或“同业之冠”。标杆管理是一项通过比较、模仿和创新来提升企业或组织竞争实力的过程，是不断寻找和研究行业内外一流知名企业或组织的最佳实践，以此为标杆，将本企业或组织的产品、服务和管理实况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析标杆企业和组织达到优秀水平的原因和过程，并结合自身实际予以创造性地学习、借鉴和改进，从而创造高绩效或赶超一流企业和组织的动态循环管理过程。

二、特色与优势

（一）目标管理的特色与优势

目标管理的良好应用效果主要取决于它的三大科学理论依据，即系统论、控制论和动机论：系统论使人们从战略角度对目标管理进行全面研究，帮助人们认清目标管理各个问题之间的相互制约关系和影响，科学合理地制定和分解目标，保证管理的动态性和循环性;控制论促使管理者在宏观基点上对输入的目标要求和输出的目标状态进行比较，积极实施目标过程管理，查找偏差，采取措施，巩固目标，并以目标达成程度来测评管理活动的效果，保证管理的现实性和成效性;动机论强调目标的激励作用，重视“人性”，以和谐和民主的管理方式充分调动人的积极性、主动性和创作性，齐心协力实现企业和组织目标，保证管理的民主性和自觉性。因此，目标管理在实践中往往具有任务明确、激励持久、管理有效、控制有度的方法论优势，能够保证绩效管理系统的自我驱动、自我监控、自我提高和自我发展的良性循环。

（二）标杆管理的特色与优势

标杆管理与其它管理工具一样，旨在改善和提升营运绩效，但却具有以下独特功能：一是追求卓越，挑战极限。标杆管理本身就是一个通过广泛的观摩研究来追求卓越的过程，是挖掘人生潜力、挑战生命极限和创造人间奇迹的创举;二是流程再造，模仿创新。标杆管理不局限于传统的只注重结果或产品优劣评比的“竞争者分析”方法，而是着重分析制造产品或提供服务的流程，并有针对性地强化和优化，是追本溯源、深度思考和流程再造的模仿创新过程;三是持续改善，循环再生。标杆管理特别强调持续改善的观念，它不是一蹴而就的短期行为，而是持续开展最佳作业典范的调查分析行动和永无止境的追求完美的过程;四是创造优势，崇尚竞争。标杆管理前期的信息收集资讯和后期的流程剖析再造功能是企业和组织创造竞争性优势和塑造核心竞争力的捷径;五是主动学习，推陈出新。标杆管理的标杆比较和再造法有助于员工打破现状、克服不足、主动学习、适应变化，建立一个能够熟练获取、传递和创造知识的学习型组织。

三、导入与实施

（一）目标管理的导入与实施

导入目标管理的必要条件：第一，明确的组织战略。目标管理首先要根据企业经营目标制定完整的组织发展战略，再依据战略目标进行系统的人力资源开发和规划;第二，协作的组织文化。目标管理的实施需要有团队精神的企业文化，促使员工相互团结、共同努力完成既定目标;第三，开放的组织结构。目标管理需要管理者建立一种与员工互动的平台，使员工能够在合适的时间和地点以合适的方式发表自己的见解，与领导互动;第四，有效的组织反馈。目标管理需要管理人员以事业成就为人生方向，通过及时监控、反馈、修正和决策来保证自己和员工的行动始终朝向预定目标。实施目标管理的推进步骤：第一步，设定系统绩效目标，即上下级共同确定各个层级所要达到的绩效目标。这些目标必须具有上下级员工的一致认同性、必须少而精、必须符合SMART原则，即specific（具体性），measurable（可度量性），attainable（可获得性）;realistic（现实可行性）和time-bound（时限性）;第二步，制定达标时间框架，通过双向沟通的方式确定绩效目标的达成时间，并将绩效目标划分为重要又紧迫、重要但不紧迫、紧迫但不重要、既不重要也不紧迫四个象限，有效约束员工行为，保证组织目标的实现;第三步，比较实际绩效结果与预定绩效目标的异同，查找未达标或已超标的原因，以确定下一步的培训重点和需求，以及调整下一阶段的绩效指标;第四步，制定新指标及达标的新战略。上一阶段的达标者将直接晋级，未达标者将在领导和同事的帮助下继续完成已定工作。

（二）标杆管理的导入与实施

导入标杆管理的必要条件：高层管理者的兴趣与支持;对国家、产业、企业或组织运行规则和改进要求的充分了解;有推陈出新的发展思维和合作共享的坦诚态度;具备将企业或组织运作目标与国家宏观战略对接融通的能力;有及时集成和共享各类信息的能力;有致力于满足顾客需求的核心职业能力;有追求高附加值的经营思想;能熟练掌控与标杆管理及市场竞争有关的商业常识，如：不向竞争者索要敏感数据、不讨论定价或成本等敏感话题、不向外贬低竞争者的商务活动等。实施标杆管理的推进步骤：第一步，界定标杆管理主题，即界定顾客群体及其需求，诊断并制定一份顾客需求摘要，以决定标杆管理的进度、行动范围和资源分配等问题，最后针对标杆主题生成相关衡量指标;第二步，组建标杆管理团队，依据标杆主题确定标杆管理团队成员，其基本原则是成员应具有相关专业知识和不可或缺的人格气质，在专长和技能上具备多元化与互补性;第三步，选定标杆管理伙伴，即选定最佳行业作业典范作为学习和合作的伙伴，并设定切合实际的管理目标;第四步，整合标杆管理资讯，即采用访谈、问卷、媒介、档案等方式实地收集、整理和分析相关标杆信息资源，确定目前绩效与期望绩效之间的差距及其弥补措施;第五步，采取实际改革行动，以达到或超越标杆，并依据既定绩效指标评估行动的成效。

四、问题与对策

（一）目标管理的问题与对策

目标管理的优势与特色也决定了它的劣势与问题：一是短期目标倾向突出，长期目标设定困难。由于短期目标现实可感、易于分解、见效迅速，而长期目标抽象复杂、深远博大、难以企及，在绩效考核实践中，企业和组织往往注重制定和实现短期目标，如年度目标、季度目标、月份目标等，对关乎企业战略发展和组织价值使命的长期目标则避重就轻或虚放空置，最终使企业和组织搁浅迷航、从众流俗;二是目标理据过于乐观，实践行为缺乏指导。目标管理的三大理据对员工的动机和人性的弱点作了过于乐观的假设，崇尚人的主观性、能动性和创造性，相信人的自律、自觉和自治，但在面临实际困难时，常人往往会选择“机会主义”，在监督不力、缺乏指导的情况下则表现得更为突出;三是商定目标耗费成本，统一目标困难重重。目标管理强调通过层层沟通的方式统一思想、确定目标，但这是一件耗时费力的、关乎人性人心的庞大工程，不仅大大增加了管理成本，而且在实际工作中会遇到重重障碍，比如在制定部门和个人的绩效目标时，很难摆脱人情观念、本位主义和功利思想。面对上述问题，企业和组织在绩效考核工作中，不能仅仅迷恋于单一的目标管理考核模式，而应兼纳其它模式，博采众长、为己所用。

（二）标杆管理的问题与对策

标杆管理实践中遭遇的普遍困惑和主要问题是：在企业和组织效率上升的同时，利润或效益却在下降;学得越快，竞争优势越不明显。其主要原因有两个方面：一是忽视切合实际的创新。单纯的标杆管理往往只注重模仿、学习和超越，缺少符合自身实际和特色的创新，从而导致企业竞争战略趋同，使得单个企业或组织的运作效率大幅提升，但相互间的相对效率差距却日益缩小，利润空间日趋单薄，最终陷入无休止的追赶游戏和恶性循环之中;二是踏入认识及操作误区。常见误区主要有：混淆标杆管理和调查，前者着重探寻的是调查数据背后的内在机理;从众选择标杆对象，即未能有效辨别自己的标杆对象，盲目追随其它企业或组织选定的标杆;忽视客户需求和感受，使顾客逐渐流失;组织系统过于庞杂而失控，标杆管理是持续渐进的过程，在实践中最好选择某一系统的部分流程和任务，步步为营、逐步推进，不可好高骛远、一蹴而就;战略目标定位不准，主要表现为选择的标杆主题与整体战略目标不一致，从而引发内部矛盾和斗争;前期准备工作不实，即未充分了解自己的绩效水平，基准对象选择不当，难以获得有价值的信息。

五、借鉴与应用

（一）目标管理的借鉴与应用

目前国内企业和组织已普遍借鉴和使用基于目标管理的绩效考核技术改进管理工作，并形成了一套独具特色的中国应用模式：一是目标管理理念与中国传统文化融合贯通。以儒家思想为代表的中国传统文化强调“以人为本、以德为先”的治国经世理念，崇尚“诚信、友善、和谐”的核心价值观，这与目标管理推崇的“人人都可以成为有责任心的员工”的理论假设和“自觉、自律、自治”的管理理念是相通相容的，都表现为对人性优点的深层召唤，在国人心中激荡出强烈的归属感和认同感;二是目标管理思想弥补了中国道家文化的缺陷。在中国社会占据重要席位的道家文化主张“无为而治”，反对定额定量，这种传统的“柔性德性管理”思想与现代管理所必须的“刚性制度管理”反差明显，而目标管理的精确计量思想能够有针对性地弥补这一缺陷，及时奉送“科学管理”的优势，打造“洋为中用”的融通管理模式;三是目标管理与科学发展观相容相生。目标管理突出系统的目标导向，而科学发展观强调动态的良性发展，两者的结合凝炼出了中国式目标管理的特色：不断质疑目标，寻求平衡路径，通过个体的进步获取组织的发展，通过良性循环保证生态平衡，建设以人为本的和谐社会，构筑天人合一的绿色世界。

（二）标杆管理的借鉴与应用

标杆管理是企业和组织业绩评价与改善的有力工具，目前在我国尚处于推介和引进阶段，其成熟应用还需下述努力：一是实现标杆管理的组织化和制度化。标杆管理不是一项权宜之计，还需一套稳定的组织保证系统、常设的标杆管理机构和专职负责人及工作人员等，保证标杆管理工作的有条不紊、动态跟踪和持续改善特性;二是培育一种标杆管理文化。首先从高层做起，管理者应真正关心企业和组织的前途与命运，树立创新意识和革新思想。其次，通过教育激励、互动沟通等方式，促使全体员工树立标杆意识，在企业和组织中营造学人之长、补己之短的氛围;此外，有计划有系统地对员工开展岗前、岗中和岗后培训，灌输标杆管理文化精髓，植入标杆管理典型行动;最后，加强企业和组织的伦理文化建设，培育一种公平竞争的标杆管理文化;三是加快标杆管理网络资源库建设。标杆管理理论的实践推广和应用有赖于标杆管理网络资源库的建设，这一实践在国外已相当普及，而国内的经验和努力都明显不足，加快标杆管理资源库建设已成为国内企业和组织规范化开展标杆管理的必由之路。

参考文献：

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[5][美]杰里·W·吉雷，安·梅楚尼奇著，康青译.组织学习、绩效与变革：战略人力资源开发导论[M].北京：中国人民大学出版社，2005

〔本文系2014年度衢州市市级社科规划课题“衢州奔跑的动力机制研究——基于绩效管理视角”（课题编号： 14QSKG02LX）阶段性成果〕

（杨修平，1979年生，湖北竹溪人，衢州职业技术学院副教授。研究方向：职业教育与外语教育）

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